Dans notre proposition nous voyions la simplification du travail (et aussi celle de la maintenance), la productivité, la rapidité, la qualité

mais ils voyaient d’abord, en homme de terrain très opérationnels les difficultés pour entretenir et maintenir un tel système. Comment allait-il mener leurs équipes (opérateurs, techniciens de maintenance) jusqu’à l’acquisition des compétences nécessaires pour faire fonctionner cette usine du futur.

Comme évoqué dans un article précédent, derrière le miracle affiché de l’usine du futur, il y a le chemin à parcourir pour y arriver, les ressources à y mettre, les savoirs et savoirs faire à acquérir … En un mot tout l’accompagnement et la conduite de changement nécessaire pour mettre en place la transformation et surtout pour qu’après elle marche !

Et pourtant leurs usines étaient déjà très automatisées et très technologiques avec des équipes de maintenance et des services supports pour aider dans les situations les plus difficiles.

Leur responsabilité de directeur est de piloter une grosse machine de façon à ce qu’elle livre sa production de façon régulière, à un haut niveau de qualité et dans des délais attendus. Ils savent que tout changement dans un système rodé, même imparfait, porte le risque de perturbations parfois longues à supprimer. Leur rôle est d’anticiper ces risques. Le manque de compétence en est un majeur.

Bien sûr la question se pose déjà chaque fois que l’on change une machine, une technologie, une interface homme-machine…… mais là,  le volume des évolutions, leur diversité, le côté innovant leur faisaient peur.

Leurs craintes permettent d’anticiper facilement les difficultés liées aux transformations des usines par la technologie pour les entreprises plus petites et moins riches en structure et de donner des points de vigilance et des pistes à explorer pour que la transformation de l’usine ou de l’activité se fasse le plus facilement possible.

La plupart de ces pistes ne sont pas originales et relèvent du bon sens. Elles sont toutes tirées de l’expérience et de l’observation.

La première piste est de communiquer fortement sur les technologies et autres solutions envisagées, d’expliquer leur fonctionnement, leur intérêt mais aussi ce qu’elles cachent en termes de maintenance et de compétences à acquérir. Les décideurs doivent se documenter pour décider en connaissance et communiquer à leur tour vers les collaborateurs et en particulier vers ceux qui seront impactés par ces évolutions.

La deuxième piste est de regarder l’adéquation entre les ressources de l’entreprise et le nombre et la technicité des chantiers prévus. Voir trop grand c’est risquer de ne mener aucun des chantiers à leur terme et de bloquer les ambitions futures.

Il est sage d’avancer progressivement dans la transformation de l’entreprise en choisissant les sujets prioritaires pour l’entreprise (ceux qui permettront de régler un problème ou d’apporter une amélioration importante, par exemple une insatisfaction client devant les délais de fourniture trop longs, ou une difficulté à stabiliser la qualité, ou des coûts trop élevés ou des risques d’accident …).

Parmi tous ces sujets importants il est judicieux de ne pas commencer par le plus compliqué à traiter. C’est en effet stimulant pour tous (les impliqués et les observateurs) de mener à bien ce premier sujet et de voir les gains et améliorations apportés. Un premier succès donnera envie d’en avoir d’autres !

Ce premier sujet permettra de se confronter et de surmonter des difficultés encore inconnues. Cet apprentissage profitera aux sujets suivants.

Partant du point précèdent, la troisième piste est d’analyser toutes les compétences manquantes et d’identifier les personnes les plus à même de les prendre en charge. Elles doivent avoir non seulement la capacité mais aussi la disponibilité réelle et future pour le faire. Et ce d’autant plus que les attentes seront fortes (on n’implante jamais une nouvelle technologie pour faire moins bien qu’avec l’ancienne) et la pression aussi !

Mais doit-on les acquérir dans l’entreprise ? Seront-elles sollicitées souvent ? Peut-on les trouver à l’extérieur de l’entreprise, par exemple dans d’autres entreprises en liant une sorte de partenariat, ou bien chez des fournisseurs en établissant un contrat de maintenance ou d’assistance ? Ces trois possibilités (acquisition, mutualisation, externalisation) ont chacune leurs conséquences en termes de ressources humaines et financières.

Il faudra ensuite choisir sur qui s’appuyer pour déployer ces nouveaux modes de travail. Non seulement les personnes qui maitriseront ces nouvelles technologies mais aussi celles qui les utiliseront à leur poste de travail. Capacité, envie, confiance sont les trois mots principaux. Ces trois caractéristiques ne sont pas figées et peuvent bien sûr évoluer. La capacité évoluera avec la formation, avec la confiance, avec l’envie. L’envie évoluera avec la maîtrise, avec la compétence et avec la confiance en soi (mais aussi la confiance donnée par l’environnement). Et la confiance évoluera en fonction de la compétence et de l’envie.

Attention également de ne laisser personne sur le bord du chemin de la transformation. Vous devez trouver un moyen d’impliquer l’ensemble de vos collaborateurs dans ces changements importants pour votre entreprise et ne pas en faire l’affaire des quelques personnes directement concernées. Donnez à tous l’envie de contribuer.

Construisez avec vos collaborateurs un plan de montée en compétence. Encourager les à se former de façon continue sur les technologies. Laisser se développer, et favoriser même, l’auto apprentissage entre vos collaborateurs.

Plutôt que de les évaluer, laissez-les s’auto-évaluer et identifier eux-mêmes leur besoin de formation. Cela rendra plus vivante la montée en compétence et surtout le maintien des compétences.

Il est intéressant de bâtir en parallèle du travail sur les compétences, dès le début, le travail sur la polyvalence. Afin d’être réactif et de ne pas vous trouver bloqués dans certaines situations (maladie, congé, non disponibilité) ne laissez pas une seule personne maîtriser les technologies importantes. Là aussi la polyvalence peut être pensée de façon étendue, avec des partenaires et des fournisseurs.

Dans votre transformation, tenter de ne pas multiplier les technologies, les solutions fournisseurs. Chercher un équilibre entre un système avec un nombre limité de technologies et une solution trop intégrée qui vous lierait pieds et poings à un fournisseur. Toutes ces technologies évoluent rapidement, pensez aux possibilités d’évolution de votre système (standardisation des interfaces, des protocoles…). Favoriser des solutions qui vous permettent d’avoir la main sur les évolutions les plus les plus courantes. Ne vous laissez pas embarquer par un collaborateur trop technophile sur des technologies trop compliquées à maîtriser.

Prenez garde à ce que les technologies que vous introduisez votre entreprise ne dépossèdent pas vos collaborateurs de leur métier, de leur savoir-faire, et in fine de leur fierté. Au contraire veiller à ce qu’elles enrichissent leurs compétences et la maîtrise de leurs activités. Faites de vos collaborateurs les pilotes des technologies qui arrivent sur leur poste de travail. Par là-même elles enrichiront leur fierté et leur implication dans leur poste de travail.

Favoriser l’appropriation des succès par vos collaborateurs. Leur maitrise de nouvelles technologies contribuera sans doute pour beaucoup d’entre eux à leur fierté au travail et à l’estime de soi, ferment des succès futurs !

Vous menez cette réflexion ou vous envisagez de le faire, n’hésitez pas à nous contacter et échangeons sur vos enjeux et comment les aborder ou les traiter.