Le temps est venu de faire un diagnostic de votre organisation

• Votre organisation est-elle toujours capable de servir votre stratégie et vos objectifs ? Et peut-elle le faire de façon performante, sans retouches, sans gaspillage, sans crise ?Une organisation n’est pas immuable. Elle a été mise en place pour servir une stratégie et éviter les dysfonctionnements (observés ou anticipés) et si elle a été efficace ces dysfonctionnements auront disparu mais de nouveaux auront vus le jour … qu’il faudra alors corriger en adaptant l’organisation !Sauf à découvrir une organisation (qui n’existe pas) valables pour tout, tout le temps, on voit qu’il est normal pour une organisation d’évoluer.

  C’est pour accompagner ces changements que vous réaliserez un diagnostic organisationnel.

   

  Un diagnostic organisationnel (ou diagnostic d’organisation) c’est quoi ?

  Réaliser un diagnostic organisationnel, c’est dessiner la vision d’ensemble de votre organisation telle qu’elle est réellement et telle qu’elle fonctionne effectivement dans ses différentes dimensions (structure, processus, management, collaboration, logique de progrès continu, capacité d’adaptation …).

  En vous demandant en permanence si :

  • L’organisation sert elle votre stratégie ?
  • Contribue-t-elle ou au contraire prévient-elle les dysfonctionnements constatés ?
  • Est-elle efficace (permet d’atteindre le résultat attendu) ?
  • Est-elle efficiente ?

  Faire un diagnostic organisationnel c’est donc :

  • Comprendre la stratégie de l’entreprise,
  • Analyser de nombreuses informations acquises pour identifier la cohérence, les forces et les faiblesses.
  • Faire des recommandations d’améliorations et d’évolutions
  • Les orchestrer dans un plan d’action.

  Ce diagnostic est par nature propre à votre entreprise et au moment où vous le réalisez. Ne recyclez pas les recommandations d’un ancien diagnostic ou pire d’un diagnostic fait ailleurs ! Cette remarque peut faire sourire mais il y a une tendance naturelle à reproduire les recettes des succès passés.

  Est-ce la même chose qu’un audit organisationnel ?

  Non, dans un audit on mesure la conformité à un référentiel (une norme par exemple) ou à des règles et des processus internes. Attention l’organisation peut coller à la norme et ne pas pour autant servir la stratégie.

   

  Quand faire un diagnostic ?

  • A l’apparition des signaux faibles de dysfonctionnements mais qui commencent à se répéter. Ces signaux peuvent avoir des natures très différentes : problèmes qualité, perte de clients, démissions de collaborateurs …)
  • Avant ou après des changements importants dans la structure ou la façon de travailler de l’entreprise : acquisition, cessions, structure capitalistique, nouvelles activités, internationalisation, nouveaux clients …
  • A la demande de clients importants : exigence d’adopter certains référentiels, insatisfaction
  • Pour accompagner un changement de stratégie
  • Ou tout simplement pour y voir plus clair!

   

  Comment faire un diagnostic organisationnel ?

  Il n’y a pas de bonne ou mauvaise organisation dans l’absolu mais il y a des organisations plus ou moins adaptées au projet de l’entreprise et à son contexte. A l’extrême le projet lui-même de l’entreprise n’est peut-être pas adapté au contexte ; il sera alors bien difficile de trouver une bonne organisation et il faudra commencer par un diagnostic stratégique.

  La façon de mener le diagnostic n’est pas unique elle non plus mais on retrouve toujours les mêmes étapes citées précédemment. Selon la taille de l’organisation, le périmètre de diagnostic, le type d’entreprise, le temps disponible, les raisons du diagnostic… le processus pourra être linéaire ou plus itératif, la collecte d’information pourra prendre des formes différentes, le diagnostic pourra être mené collectivement…

  Les éléments déclencheurs

  Il est important de bien comprendre ce qui pousse l’entreprise à faire ce diagnostic. Quelles sont les motivations. Une échéance, un client, une difficulté, un projet…

  Bien sûr ça ne devra pas être une limite dans le travail de diagnostic mais cela devra être traité. De plus c’est une information sur les préoccupations, la vigilance, le contrôle, le fonctionnement de l’entreprise tels que perçus par ses dirigeants.

  La stratégie, le projet et le contexte de l’entreprise

  On le voit, la première étape est de bien comprendre le projet, la stratégie, les ambitions de l’entreprise et le contexte dans lequel elle évolue (son contexte propre et le contexte extérieur). C’est capital : ce sera le point de référence de l’analyse et des recommandations qui seront faites !

  Cette première étape est essentiellement réalisée avec les dirigeants de l’entreprise. Il sera toutefois important lors de la collecte d’information de vérifier à quel point cette stratégie et connue et partagée.

  Il est également Important de définir comment on va mesurer (indicateurs et critères) les dysfonctionnements et par la suite la pertinence des recommandations faites et les améliorations qu’elles apportent.

  Enfin aller sur le terrain (ateliers, bureau, chantier, magasin …) permet souvent de mieux comprendre ou de mieux situer les problématiques.

  Déterminer la profondeur et le périmètre du diagnostic

  Faire un diagnostic en profondeur le l’ensemble d’une organisation est illusoire et prendrait un temps infini. Il faut donc se focaliser sur ce qui est important pour la problématique et qui permettra d’apporter des recommandations pertinentes.

  Cela n’empêche pas des incursions dans les périmètres voisins si elles permettent de renforcer la pertinence de l’analyse.

  C’est sur toutes les informations recueillies que se fera l’analyse. Les sources d’informations sont nombreuses :

  • Ce que vous dirons les personnes interviewées: Les dirigeants, l’encadrement, les collaborateurs mais aussi des clients, des fournisseurs…La pluralité des points de vue permettent de mieux comprendre et aussi d’identifier des perceptions différentes parfois révélatrices de dysfonctionnements. Les personnes interviewées doivent savoir pourquoi elles le sont et ne doivent pas craindre de s’exprimer librement.
  • Les documents mis à disposition: organigrammes, description de fonction, processus, chartes, CR d’audit, comptabilité, PV d’administration, courrier de client, CR de réunions, d’intervention …la liste peut être longue et le risque d’enlisement certain si on ne se limite pas aux documents les plus pertinents. Les documents peuvent être internes ou externes à l’entreprise.
  • Les observations: de postes, d’activité, de réunions, d’affichages, des fichier système (ERP, SI, Machines)

  La liste issue des 3 sources n’est pas figée à l’avance et souvent une information en appelle une autre (un entretien peut inciter à consulter un document qui poussera à faire une observation. Dans la mesure du possible on cherchera à recouper les informations et à chercher les informations au plus près de leur source. Les contradictions seront riches pour l’analyse.

  Analyse

  C’est obligatoirement une analyse globale. L’entreprise est un ensemble de personnes, de processus, d’activité …qui interagissent. Les dysfonctionnements (de même que les bons fonctionnements) n’ont généralement pas une unique raison

  On analysera en particulier :

  • La cohérence entre les informations recueillies, les activités observées et la stratégie et la culture de l’entreprise
  • Les écarts entre ce qui devrait être fait et ce qui se fait vraiment
  • L’efficacité de l’organisation (forces, faiblesses et opportunités)
  • L’efficience des processus, des fonctionnements, des actions

  L’analyse nous poussera sans doute à compléter les informations acquises.

  L’analyse est le cœur du travail de diagnostic ! C’est de cette analyse que dépendra la pertinence des recommandations.

  Recommandations

  Les recommandations sont la suite logique de l’analyse. En les appliquant on renforce la capacité de l’organisation à soutenir la stratégie de l’entreprise (efficacité et efficience)

  Les recommandations :

  • Sont le plus concrètes et claires possible
  • Sont adaptées à l’entreprise (à ses ressources, ses moyens, sa culture)
  • Sont priorisées
  • Ont un effet attendu et mesurable (ou à minima observable)
  • Ont un mode de mise en œuvre et des conditions de réussites définies

  Plan d’actions

  C’est la mise en pratique des recommandations, la partition pour leur mise en musique :

  • Leur ordre
  • Leur durée
  • Les personnes impliquées
  • Les moyens à engager
  • Les résultats attendus, les livrables

  C’est la bonne réalisation du plan d’actions qui apportera les changements attendus. Pour cela il doit être mené pas des équipes engagées ayant une bonne connaissance de l’entreprise.

  Bien sûr il doit être piloté et supporté par la direction de l’entreprise.

   

  Clefs de réussite du diagnostic

  • Pour réussir un diagnostic l’entreprise doit avoir clairement défini sa mission et sa stratégie. Elle sait ce qu’elle veut et vers où elle veut aller et s’interroge sur comment la mettre en place ou sur l’optimisation de ce comment.
  • La relation entre la direction de l’entreprise et le pilote du diagnostic doit être transparente
  • Elle doit avoir la volonté forte de réaliser ce diagnostic : la direction devra appuyer la réalisation du diagnostic
  • Elle devra informer les secteurs concernés de la réalisation d’un diagnostic et des raisons à cela.De son côté le pilote du diagnostic doit adapter son pilotage mais aussi ses recommandations à l’entreprise et doit savoir prendre la hauteur suffisante pour dégager une vue d’ensemble du fonctionnement de l’entreprise, identifier les dysfonctionnements majeurs et donc faire les recommandations les plus pertinentes. 

  Transversalité des logiques

  Quelque soit le type d’entreprise ou d’organisation et son secteur d’activité, la logique et la méthode du diagnostic organisationnel sont les mêmes. Par essence très personnalisé le diagnostic nécessite de comprendre les logiques propres de chaque organisation. Transposer ses expériences passées ou sa très bonne connaissance d’un secteur peut amener à passer à côté des spécificités propres à chaque cas et se tromper dans les recommandations.

   

  Votre organisation ne sert plus parfaitement votre stratégie et les alertes se multiplient. Contactez-nous pour échanger sur le sujet et sur l’intérêt de faire un diagnostic organisationnel dans votre entreprise. Nous partagerons avec plaisir notre expérience et nous pouvons vous accompagner dans la démarche.