Alors rappelons-nous que notre équipe est un système !

C’est-à-dire un ensemble d’éléments interagissant entre eux selon des règles, des principes (et que ce système est inclus lui-même dans un autre plus grand (et ainsi de suite).

Ce qui fait une équipe professionnelle c’est :

• Un but, une mission
• Des clients
• Des fournisseurs
• Des personnes
• Des ressources
• Une organisation
• Des règles
• Des processus
• Un cadre

Il faut y rajouter l’espace et le temps.

Sauf à dire que le manager est responsable de tout, on voit qu’il peut y avoir de nombreuses causes possibles au dysfonctionnement d’une équipe.

Reprenons et regardons de près tout ce qui caractérise le système équipe

Un but, une mission

La mission est la raison d’être de l’équipe. C’est pour que cette mission soit réalisée que l’entreprise à mobilisé une équipe, des ressources.

Difficultés possibles (sans chercher à être exhaustif) :

• Manque de clarté
• Mission mal expliquée aux membres de l’équipe
• Mission mal partagés avec les clients ou les fournisseurs
• Activité réelle incohérente avec la mission
• Mission en perte d’importance et d’intérêt

Des clients

C’est pour servir ses clients, internes ou clients finaux, que l’équipe travaille. Sans clients pas d’équipes.

Difficultés possibles :

• Mauvaise qualité de la prestation ou des produits livrés aux clients
• Compréhension mal partagée de la mission de l’équipe pour ses clients

Ces difficultés altèrent la qualité de la relation entre l’équipe et ses clients. Et par voie de conséquence, l’équipe également.

Des fournisseurs

Ils peuvent être fournisseurs de prestations, de service, de matériels, de pièces … Sans eux l’équipe ne peut pas exécuter ces missions, réaliser sa production.

Difficultés possibles :

• Non qualité
• Fiabilité de livraison

Des managers

Suivant sa taille l’équipe aura un ou plusieurs managers. Ils sont les chefs d’orchestre de l’équipe. Ils ont la responsabilité du fonctionnement et des résultats de l’équipe.

Difficultés possibles :

• Manque de disponibilité, d’implication
• Compétences managériales insuffisantes
• Crédibilité
• Attitudes envers ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs

Des équipiers

Sans les équipiers, l’équipe de produit rien !

Difficultés possibles :

• Qualité du management
• Equipe incomplète, Surcharge de travail
• Manque de compétences
• Relations interpersonnelles entre équipiers, avec le manager…
• Evolution des missions, de l’organisation
• Iniquité de traitement

Des ressources

Au-delà des hommes et des fournisseurs, le budget, les moyens de travail (machines, outils, fournitures, véhicules …)

Difficultés possibles :

• Inadéquation avec l’activité
• Etat
• Fiabilité

Une organisation

C’est la structuration de l’équipe

Difficultés possibles :

• Complexité de l’organisation
• Lisibilité

Des règles

Elles permettent à l’équipe de fonctionner en harmonie et en sécurité.

Difficultés possibles :

• Clarté, pertinence, mise à jour des règles
• Refus des règles
• Manque d’exemplarité du management dans le suivi
• Flottement sur l’application des règles
• Tolérance à la non application

Des processus

Ils formalisent les façons de travailler.

Difficultés possibles :

• Connaissance des processus
• Pertinence des processus
• Surabondance
• Tenue à jour

Un cadre

Il peut être celui de l’entreprise (sa culture, ses processus, ses règles). Ça peut être aussi le cadre règlementaire, légal, normatif qui régit l’activité de l’entreprise. Ça peut être aussi le cadre sociétal. C’est tout le champ des forces et des contraintes dans lequel l’équipe évolue.

Difficultés possibles :

• Pertinence
• Complexité
• Maitrise

Combinaison

Comme on le voit la liste (même non exhaustive) des difficultés possibles dans le fonctionnement d’une équipe sont nombreuses et de nature très variée !

Mais surtout elles se combinent et s’entrainent. A l’instar d’un incendie où une étincelle peut déclencher le feu qui ne se propage que dans certaines conditions, une cause peut être à l’origine d’une crise dans l’équipe mais plusieurs autres forment le terreau favorable.

Par exemple, un conflit interpersonnel peut venir de la mauvaise réalisation d’un produit ou d’un service due à un manque de compétence d’un équipier. Ce probleme de qualité rejaillit sur la qualité de la relation avec le client et toute l’équipe en pâtit. Ce qui va créer des tensions entre les équipiers …

La chaine des causes et effets peut être longue. La liste des « coupables » aussi. Chacun choisira son ou ses coupables dans la liste selon son propre rôle et sa sensibilité.

Il y a peu de chance ainsi de surmonter la difficulté !

Dans notre équipe/système tout est interconnecté.

Le mieux est de ne pas en arriver à la crise

La meilleure façon de résoudre une crise est bien sûr de l’éviter. Mais ce n’est pas la plus facile !

En effet il faut lire une multitude de signaux avant-coureurs et les traiter.

Quelles sont les difficultés :

• Ce n’est pas encore un problème,
• Donc il y a plus urgent à faire
• On pense/espère que ça va se régler tout seul
• On n’a vu le signal ou ne l’a pas compris ou on n’a pas voulu le voir
• On ne voit pas les conséquences
• Ce n’est pas dans ma mission de régler ce problème
• …

En effet quand une crise est là, il faut la traiter, on n’a plus le choix. Avant on a toujours d’autres priorités plus urgentes.

Eviter la crise et traiter les dysfonctionnements : revenons au système

Il y a deux extrêmes dans la conception du fonctionnement d’une équipe :

• L’horlogerie : tout est bien huilé et marche comme prevu. Tout est écrit dans les processus. Les risques sont évidents : une trop grande rigidité qui peut mener à l’hyperstatisme ou un manque de souplesse totale face à des aléas (qu’on va à leur tour chercher à inclure dans les processus).
• L’auto-régulation totale : face au problème le système va trouver un nouvel équilibre !

Aucun des deux ne fonctionne. Le premier parce qu’on a à faire à des personnes et pas des machines et des engrenages. Le second parce que les éventuels équilibres naturels ont peu de chance d’être favorables plus globalement à l’entreprise.

Entre ces deux extrêmes, il existe une infinité de possibilités.

Le bon dosage

La bonne voie est de créer les conditions d’une autonomie et d’une régulation basées sur l’intérêt de l’équipe et dans le sens de sa mission.

Comment faire :

• La mission de l’équipe, le cadre, les principes et les règles doivent être claires, partagés et assimilés par tous (et pour ce qui est de la mission, par les clients et les fournisseurs aussi). Les principes sont toujours plus intéressants que les règles car ils permettent d’agir même quand la règle s’applique mal ou pas.
• Chacun doit connaitre son rôle et celui des autres et comprendre ses relations avec les autres. Mais ces rôles ne doivent pas être trop rigides et se recouvrir légèrement pour permettre de la souplesse de fonctionnement. De même il faut mettre en place de la polyvalence dans l’équipe.
• Les processus clefs doivent être écrits (simples et lisibles), connus et accessibles mais tout ne doit pas devenir processus. Il faut laisser de la place à l’intelligence des femmes et hommes de métier.
• Les managers sont les chefs d’orchestre, les facilitateurs mais ils doivent laisser chacun prendre pleinement sa place. Son rôle est clé mais il sait que ce sont ses collaborateurs qui produisent directement. Son rôle à lui est de créer les conditions de l’efficacité et de l’efficience de l’équipe. Même si la résolution d’une crise peut révéler son talent, son véritable talent est de faire qu’il n’y en ait pas !

Le rôle du Manager

Le manager est le garant du bon fonctionnement de son équipe, de son système dans d’autres systèmes plus grands. Pour mener à bien sa tache il doit à la fois être très présent dans et avec son équipe mais aussi savoir en sortir en allant vers ses clients, ses fournisseurs et ses pairs en jouant un rôle d’ambassadeur.

S’il réussit à mettre en place ces conditions d’une autonomie et d’une régulation basées sur l’intérêt de l’équipe et dans le sens de sa mission, alors la majorité des dysfonctionnements de terrain se règleront par le terrain et ils seront moins nombreux.

Alors bonne nouvelle, il n’est pas seul pour tenir son rôle, il a toute une équipe !

Si vous trouvez que vos équipes dysfonctionnent trop souvent ou que les crises durent trop longtemps, tentez l’approche systémique. Avant, après ou pendant vous pouvez nous appeler pour échanger, partager notre expérience et bien démarrer dans la démarche. Nous pouvons également vous accompagner, n’hésitez pas à nous contacter.