D’autant plus qu’une nouvelle stratégie implique pratiquement des changement profonds (façon de travailler, organisation, compétences …).

Le point de départ

Le plus haut niveau de l’entreprise a défini

• Sa vision du monde dans lequel elle interagira dans un futur plus ou moins éloigné (selon le contexte, sa situation, son secteur et ses activités)
• Sa (ou ses) mission(s), ce qu’elle veut faire dans ce futur, sa raison d’y être
• Et sa stratégie, son plan pour y arriver.

Par exemple, une entreprise qui fabrique des moyens de production image un futur très décarboné ou 2 types d’acteurs seront présents, les « standards » (prix et volumes) et les « premiums » (innovation, service, qualité). C’est sa vision à 10 ans.

Dans ce futur, sa mission est de proposer des machines et un service d’exception alliant écologie, performance, innovation et qualité et d’être un acteur incontournable de ce segment.

Sa stratégie est de progressivement décarboner ses produits, d’accompagner chaque nouveau produit d’un service prémium et d’abandonner au fur et à mesure ses produits les moins hauts en gamme.

A ce stade l’entreprise doit :

• Partager sa vision, sa mission et sa stratégie avec l’ensemble de ses collaborateurs
• Et surtout transformer cette image du futur en un plan d’actions très concrètes qui permette à chaque acteur, jusqu’à l’atteinte du résultat attendu, d’y contribuer. Il faut passer de l’image du futur au réel du travail opérationnel jour après jour ! Ce sont les actions coordonnées et orientées de chacun au jour le jour qui assureront la réussite de la stratégie et in fine l’atteinte du but recherché.

Pour cela l’entreprise va déployer sa stratégie.

Première étape du déploiement : la définition des objectifs de tête

Le comité de direction de l’entreprise (le patron et les responsables des différents secteurs de l’organisation) définit ensemble ces objectifs. Il s’est appuyé pour cela sur une analyse et un diagnostic qui ont débouché sur la stratégie à déployer et la tactique pour y arriver .

Ces objectifs sont capitaux car ils sont le point de départ du déploiement. S’ils ne donnent pas la bonne direction, l’entreprise n’atteindra pas son but.

Il faut donc faire ce travail avec soin en étant vigilant sur :

• Leur couverture: les différents objectifs doivent couvrir les couvrir les différents champs nécessaires à l’atteinte du but
• Leur cohérence: ils ne doivent pas s’opposer. Le travail des uns ne doit pas contrecarrer celui des autres.
• Leur nombre: Attention ce ne sont que les objectifs de tête. Ils doivent être le moins nombreux possible mais embrasser toute l’entreprise et toute la stratégie.
• Leur rôle fédérateur: ils doivent fédérer les différents secteurs de l’entreprise, les pousser à travailler ensemble et non pas chacun de leur côté.

La cascade

Maintenant ces objectifs vont tomber en cascade du niveau le plus haut de l’entreprise jusqu’aux collaborateurs les plus opérationnels en passant par tous les intermédiaires. Plus exactement ils vont être construits en cascade.

Chaque responsable (membre du comité de direction) va repartir vers son secteur avec les objectifs de tête et travailler avec ses collaborateurs directs (ses n-1). Ils vont décliner ces objectifs dans leurs activités (avec les mêmes points de vigilance que ceux évoqués précédemment). Ils obtiennent alors les objectifs du secteur qui serviront à leur tour de base aux sous-secteurs.

Dans notre exemple, le secteur « production » va construire ses objectifs qui à leur tour serviront de base à la construction des objectifs des sous-secteurs « fabrication », « Maintenance », « logistique interne ».

Le même schéma est répété à chaque niveau hiérarchique jusqu’au dernier.

A la fin du déploiement toutes les équipes opérationnelles ont leurs objectifs et tous ces objectifs contribuent à la stratégie de l’entreprise.

Dans cette cascade on prendra garde de :

• Rester réaliste dans la nature et le nombres d’objectif. Ils doivent être compatible une charge de travail raisonnable pour chaque collaborateur
• D’être très clair dans la description des objectifs et ceux d’autant plus qu’ils s’adressent à des acteurs de terrain
• De simplifier le travail en regroupant des secteurs ayant la même activité ou en n’inscrivant pas dans le plan des actions déjà bien maitrisées

A la suite de ce travail descendant, on a défini une arborescence ou une matrice partant de chaque objectif de tête et indiquant l’ensemble des objectifs contributifs. Pour une grosse organisation l’arborescence sera vite monstrueuse et peut être faudra il la scinder en plusieurs plus petite et plus facilement pilotable

Les objectifs

A chaque niveau, en face des objectifs de tête du niveau, les membres de ce niveau vont écrire les actions qu’ils doivent mener et les résultats à atteindre.

Le plus souvent les objectifs sont fixés pour 1 an et à chaque année du plan ils sont modifiés, soit en valeur, soit même en nature (sur notre exemple, l’entreprise prévoit, la première année seulement, un objectif de recrutement d’un spécialiste de décarbonation des machines).

Là aussi la description de l’action doit être claire.

Le résultat attendu peut être exprimé par une valeur (par exemple diviser par 2 les plaintes clients) ou par une trajectoire (par exemple décrivant la progression attendue de la satisfaction des clients) ou pas un état (pas atteint/atteint).

À chaque niveau on doit identifier les facteurs de réussite et les risques :

• A-t-on les ressources pour faire ces actions
• A-t-on les compétences
• A-t-on la disponibilité
• Cette action doit être partagée avec un autre secteur
• Cette action va demander une implication forte de la Direction, ou un assouplissement de nos règles de fonctionnement ….

La consolidation ascendante

Toutes ces informations (matrice ou arborescence, quantification, timing, facteurs de succès, risques doivent remonter niveau par niveau. Chaque niveau :

• Vérifie la cohérence d’ensemble
• Sécurise au maximum les risques
• Vérifie les facteurs de succès et étudie la mise en place de ceux à son niveau
• Remonte à la consolidation au niveau supérieur les risques restants, les facteurs de succès de niveau supérieur, les actions à partager

Et ce jusqu’au niveau de direction.

Face aux risques remontés, aux facteurs de succès nécessaires la direction pourra décider de modifier un objectif de tête ou une trajectoire ou de lancer des actions nouvelles four sécuriser la stratégie.

Le suivi et le cadencement

Généralement un plan stratégique s’étale sur plusieurs années et il est divisé en grandes étapes ou en tranches annuelles pour des raisons pratiques.

A la fin de chaque tranche le bilan est fait (les objectifs de la tranche ont-ils été atteints, des difficultés sont-elles apparues ?) et les objectifs de tête de la tranche suivante sont validés après adaptation ou non. Et un nouveau cycle de déploiement commence.

Ce nouveau cycle est plus rapide car on ne construit pas de nouveau l’ensemble mais on vérifie plutôt et on adapte si nécessaire.

Mais dans une tranche on n’attend pas le bilan de fin pour voir si on va réussir à tenir les objectifs. Il faut assurer un suivi régulier, le plus souvent mensuel, de l’avancement de chaque action. C’est là que la trajectoire (si elle a été construite) est utile. Tous les mois les responsables des actions ou les hiérarchiques ou les responsables du déploiement du plan stratégique (si on en a nommé), vérifient l’avancement des actions par rapport à la trajectoire et lancent les actions correctrices nécessaires.

Equilibre efficacité / lourdeur

On le pressent, 2 dangers majeurs menacent le déploiement d’une stratégie :

• Une lourdeur excessive
• L’inefficacité

Or pour c’est pour être efficace qu’il faut être rigoureux et c’est en étant rigoureux qu’on risque d’être lourd ! Il faut donc trouver les moyens d’être efficace en restant « Lean ».

Voici quelques pistes et réflexions :

• Prenez le temps nécessaire à la phase de construction pour partir sur des bases claires, comprises, avec des facteurs de succès bien partagés et des risques assumés par tous
• Construire le récit qui explique la vision, la mission, la stratégie et le rôle de chacun et partagez-le pour que chacun ait une bonne compréhension de ce qui se passe et de leur rôle et puisse agir de façon plus autonome
• Limitez les objectifs aux plus importants, aux actions nouvelles et sensibles ou difficiles
• Limitez le nombre de niveaux en regroupant des équipes trop petites. Si ces regroupements sont faits judicieusement ils faciliteront le travail collectif.

• Ne faites pas courir plusieurs plans en même temps sur les mêmes personnes
• Intégrez les objectifs du plan dans les objectifs individuels de vos collaborateurs. Accepter d’abandonner d’autres activités moins importantes
• Attribuez chaque action à une ou quelques personnes (2 ou 3 maxi). Veillez à ce que ces personnes puissent réaliser ces actions (en phase avec leur mission, compétences, disponibilité)
• Ne laisser pas vos collaborateurs seuls face à des difficultés qu’ils ne peuvent pas traiter à leur niveau
• Faites jouer le collectif : aider au plus tôt une personne en difficulté sur une action

• Attachez-vous au fond plus qu’à la forme
• Soyez précis, factuel mais pas maniaque
• Intégrer le suivi dans les réunions d’équipes ou les revues déjà existantes
• Utiliser un formalisme simple et des logiciels simples
• Utiliser les techniques de management visuel pour la communication et le pilotage (affichage, couleur, smiley, affiche de rappel, alerte difficulté…)
• Faites de chaque séance de travail sur le plan une occasion d’améliorer le fonctionnement et l’efficacité de l’équipe

• Eviter de tout remettre en question d’une tranche à l’autre du plan
• Abandonner officiellement les actions inefficaces

• Soyez créatif et écouter les acteurs, ils ont plein d’idées
• Fixez-vous un ratio travail « administratif » (reporting, mise en forme, réunions de suivi…) /travail effectif sur les actions faible (quelque pour-cent)

Formation et appropriation de la méthode

Vous l’aurez noté nous n’avons pas parlé de formation à la méthode ! Il faut bien, pour que le déploiement se fasse efficacement, que la méthode soit bien comprise et surtout bien appliquée. Mais cette appropriation est très simple : « que va-t-on faire au niveau de notre équipe pour contribuer à cet objectif cascadé ? ». C’est très simple, on n’utilise pas d’outils particuliers et ça ne justifie pas de formation. Par contre ce qui est plus délicat (sans être compliqué) est de toujours s’appliquer à ce que les actions soient peu nombreuses mais bien ciblées, partagées, comprises et faisables au niveau de l’équipe et avec ses ressources. Là non plus, il n’y a pas matière à formation mais plutôt à une forte sensibilisation à celui qui animera la séance de travail. Une bonne communication au début du déploiement, portant sur son importance, sur la méthode et bien sûr sur la stratégie permettra à chacun d’être dans un état d’esprit favorable !

Durée

Ne faite pas des plans trop longs ou des tranches trop longues qui émousseraient la motivation de tous. Si votre échéance est au-delà de 3 ou 4 ans couper votre plan en 2 ou 3 (dans notre exemple la vision de l’entreprise est à 10 an, la stratégie pourrait être déployée en 3 plans successifs). Donner du sens à ce découpage. Nommer chaque plan. Célébrez la fin d’un plan et engrangez les succès et l’expérience pour construire le suivant.

Prenez contact avec nous pour en savoir plus. Nous serons heureux de partager notre expérience et si vous le souhaitez de vous accompagner ou vous guider dans votre déploiement stratégique.