Introduction :
Deux précisions préalables :
on ne parlera pas dans cet article des systèmes de management, de la qualité, l’environnement, la sécurité… mais du management au sens courant (en France) des femmes et des hommes.
Diagnostic, évaluation ou audit, est-ce la même chose ?
- Faire un diagnostic managérial, c’est, en réponse à un problème ou une interrogation analyser le fonctionnement managérial d’une entité afin de se proposer des solutions.
- S’il n’y a pas de problème ou d’interrogation préalable on parlera d’évaluation managériale. Le travail sera le même, peut-être moins focus sur une problématique. On ne donnera pas de solution mais on fera des recommandations.
- Enfin si on se réfère un référentiel on parlera d’audit. Ce référentiel peut être interne : ce sont alors les règles de management édictées par l’entreprise. Ou externe, ça peut être une norme, les lois … Dans ce cas le travail sera différent. On cherchera à mesurer les écarts entre le référentiel et les pratiques effectives. On parlera de non-conformité.
On parlera dans cet article de diagnostic ou d’évaluation managériale et nous utiliserons indistinctement le terme diagnostic.
Avant de parler de diagnostic managérial, parlons du rôle du management
Le rôle du management est de transformer la vision/mission/stratégie de l’entreprise en chiffre d’affaires à court, moyen, long terme.
- À court terme en utilisant les ressources de façon efficace
- À moyen terme en utilisant les ressources de façon efficiente et en maitrisant les risques
- À long terme en préparant l’avenir
Les ressources elles sont d’abord humaines mais aussi financières, techniques…
Les risques sont tout ce qui peut impacter l’entreprise (risque sécurité, juridiques, sociales, humains…)
Le manager doit piloter ou mettre en place un système de pilotage de son (ou ses) équipes qui permet de :
- Produire selon la mission (efficacité)
- Faire en gérant correctement les ressources afin :
- D’éviter les risques (démotivation, panne, fiscalité, insatisfaction client…)
- De développer la performance (développement des compétences, amélioration des processus et process, suppression de la non-valeur ajoutée…)
- Se préparer à l’avenir (évolution des compétences, des organisations, des techniques, des attentes clients…)
Le manager n’est pas seul avec son équipe, il est avec ses fournisseurs, ses clients, ses pairs, les secteurs supports, les experts et sa hiérarchie. Et il évolue dans un cadre interne (la culture et le fonctionnement de l’entreprise) et externes (la réglementation, la société, les clients, les administrations…).
Ces précisions étant faites, que va-t-on faire dans un diagnostic managérial ?
Et bien on va tout simplement regarder si le management de l’entité… tient son rôle de manager.
D’abord bien définir le but du diagnostic et son périmètre
Pourquoi ce diagnostic, le client veut-il :
- Comprendre un dysfonctionnement ?
- Évaluer les capacités d’évolution d’un ou plusieurs managers ?
- Préparer un changement d’organisation ?
- Homogénéiser ou faire évoluer les pratiques managériales
- …
Que regarde on sur ce périmètre ?
On va tâcher de couvrir les pratiques, les postures, les relations, la formalisation… Entre autres :
- L’entité tient-elle sa mission
- Connait-elle la vision, la stratégie de l’entreprise
- Le cascading des objectifs, Comment sont définis les objectifs, leur suivi, les bilans et leurs conséquences
- Comment l’entité est-elle est animée, pilotée
- Comment elle est organisée
- La formation, la polyvalence
- Le respect des règles d’entreprise et des lois
- Quel est le niveau de formalisation (description de fonctions, des processus principaux, par exemple)
- Quelles sont les interactions entre les membres, entre l’équipe et les autres équipes, avec ses supports… la relation avec les clients (internes et externes) et les fournisseurs
- …
On regardera à chaque fois trois horizons : le court terme, le moyen terme, le long terme
Il n’y a pas une seule façon de manager et ce qui compte est donc :
- L’obtention des résultats
- La manière dont les résultats sont obtenus et les risques associés
- Les conséquences de l’action des managers
On évaluera, concernant le manager :
- Son mode de management et ses conséquences
- Son profil de manager
- Son exemplarité
- Sa capacité d’entrainement
- Son alignement avec l’entreprise
- Sa vision
- Sa capacité à augmenter son niveau de responsabilité
- Ses aptitudes transversales
- Son aisance dans la complexité
A l’issue du diagnostic
Dans la présentation et le rapport, on mettra en évidence, en ligne avec le but et le périmètre définis avec le client :
- Le style et le mode de management
- Les points forts du management en place
- Les points d’amélioration
- Les risques identifiés
- La conformité aux règles
- Les réponses aux questions spécifiquement posées
Des recommandations seront faites sur ces différents points et sur trois horizons de temps, le court terme (l’opération), le moyen terme, et le long terme (la stratégie).
Organisation : les étapes
Les étapes sont les suivantes (et ne diffèrent pas de celles de tout autre diagnostic).
- Partage, appropriation, explication du but et du périmètre du diagnostic (les équipes, les personnes)
- Proposition par HUMINDUS du plan du diagnostic (qui, quand, où, comment ?). L’acceptation de ce plan déclenche l’information par l’entreprise aux personnes concernées et le début de la collecte d’informations
- La collecte d’information et l’analyse du diagnostic
- La restitution orale
- Le rapport
- La mise en place des recommandations
- Le suivi
La mise en place des recommandations, dans le cas d’un diagnostic, résout le problème initial (celui qui a poussé le client à lancer le diagnostic). Dans le cas d’une évaluation elle améliore le management et donne une base solide au client pour ses prises de décision.
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