Mais est-ce valable ?

• Si vos clients achètent dans l’instant un produit qu’ils voient et touchent dans un magasin ?
• Si vos clients ne veulent que des produits très adaptés à leurs besoins et leurs envies qui deviennent alors presque uniques ?
• Si les compétences requises pour la fabrication de votre produit est extrêmement élevé et rare ?
• Dans un contexte particulier où les prix évoluent très vite, ou par exemple on achète sur opportunités des produits qui peut-être ne seront pas disponibles demain ?
• Ou dans une entreprise très créative ?

Alors le flux tiré, le zéro stock est-il souhaitable, les standards ont-ils un sens, le découpage des tâches et l’équilibrage des postes sont-ils possibles… ?

Bien sûr dans toutes les réflexions du Lean, dans tous les outils beaucoup seront applicables ou transposables ou adaptables.

Mais y a-t-il pour autant une recette unique à la performance ? La performance de l’un est-elle la performance de l’autre (comme nous le pousse à croire la culture du benchmark ?

En fait, on ne coupe pas à une réflexion en profondeur sur sa performance et sur ses leviers. Comment la mesure-t-on ?

La satisfaction des clients, le chiffre d’affaires, les bénéfices, la marge, la trésorerie, la pénétration commerciale…cela dépendra de l’entreprise, du secteur d’activité, de l’âge du marché, de l’âge de l’entreprise, de la phase de son développement où elle se trouve, de ses ressources, de ses compétences.

Bien sûr pour que l’entreprise vive Il faut qu’elle génère des résultats positifs.

Mais pour elle vive longtemps, il faut plus que cela. Et peut-être faut-il dans un premier temps sacrifier le résultat à court terme et favoriser les résultats futurs.

On le voit on ne coupera pas à une analyse précise de ce que fait l’entreprise, de là où elle est et où veut aller.

Si une entreprise vit de son travail paye ses employés, ses fournisseurs, satisfait ses clients alors a-t-elle besoin d’augmenter encore sa marge ? La réponse est peut-être oui (pour sa sécurité, pour son confort). Mais la réponse dans certains cas la réponse est non. Si cela se fait aux dépens des investissements d’avenir, de la recherche de nouveaux besoins client, d’une satisfaction plus forte des clients non seulement dans le court terme mais aussi dans le long terme.

Dans un monde où l’injonction à aller vite et très forte il est important parfois de prendre le temps de la réflexion. Le premier besoin est de survivre. Mais quel est le second ?

Par exemple dans le contexte actuel, une entreprise qui aurait en stocks ses composants électroniques ne serait-elle pas avantagée, un constructeur qui aurait en stock des véhicules ne trouverait il pas à les vendre, une entreprise fortement consommatrice d’énergie, ou d’eau ne devrait elle pas profiter de ses finances pour chercher des nouvelles idées, voire des nouveaux produits ?

L’entreprise est prise entre ( 😊 ) le court terme, survivre, et le long terme, ses misions pour servir sa vision. A court terme l’entreprise est face à la dure réalité de la vie économique et ses imprévus (négatifs ou positifs) auxquels elle doit s’adapter et parfois manœuvrer à vue ou, s’ils sont positifs, en profiter pour rendre meilleur le lendemain. A long terme l’ambition est tel un rêve et n’a donc pas de limite. Entre les deux il faut construire le chemin. Pourquoi ? Pour ne pas être balloté par les évènements quotidiens, pour ne pas n’être que dans le pilotage à vue. Pour faire en sorte que dans chaque pas, chaque action où il reste une marge de manœuvre l’entreprise en profite pour construise son avenir.

Une personne démissionne, j’en profite pour embaucher une compétence nouvelle. Mes bénéfices me le permettent, j’en profite pour renouveler une machine obsolète, pour capter une aide pour décarboner mon activité …

Et chaque fois je me pose la question des conditions de réussite de cette nouvelle action et donc de la performance du moment, dans le contexte du moment pour que l’action que j’entreprends (et qui m’assurera un futur meilleur et me fera avancer vers mon ambition) réussisse sans dégrader le présent.

Prenons un exemple : le contexte économique, les difficultés de mes concurrents font que je vends mes produits au-delà de mes prévisions et de mes ventes habituelles. Mais je sais que ma performance est fragile car une de mes machines est obsolète, souvent arrêtée et qu’elle consomme beaucoup d’énergie. Produire mon produit me coute cher mais les ventes élevées font plus que compenser ces coûts. Je décide de faire un pas vers ma vision : me positionner sur des produits plus qualitatifs, très personnalisés et à plus forte valeur client. Je vais changer ma machine pour une nouvelle me permettant de réaliser de nouvelles opérations (telle que plus de personnalisation, le travail d’autres matières, une mise en opération et une maintenance simplifiée…) et beaucoup moins énergivore. Pour passer à l’acte sans tuer ma source de revenu importante je vais devoir préparer le changement de machine. Je vais devoir par exemple augmenter mes encours et mes stocks intermédiaires et encombrer mon magasin, je vais complexifier les flux en déplaçant la machine ancienne… je dois faire en sorte que le flux de ventes ne baisse pas alors que l’atelier est perturbé (déplacement de machine, introduction d’une machine en parallèle, apprentissage sur la nouvelle machine…). Pour un observateur extérieur ma performance physique serait mauvaise ! mais c’est sans doute celle que je dois avoir pour faire ce pas de progrès.

Et après le retour à la normale mon état de performance sera différent de celui d’origine car peut être aurais je commencé à personnaliser mes produits …

En résumé comment faire ?

• Assurer la survie (je fais face à mes engagements) avec une marge pour faire face aux imprévus.
• Avoir en vue sa vision (la grande direction vers où je veux aller et que je révise régulièrement pour m’assurer qu’elle a toujours du sens)
• Identifier le pas de progrès (plus ou moins gros mais toujours abordable)
• Etudier sa faisabilité technique (ai-je la place, les compétences, quand le faire) et financière
• Veiller à ne pas cesser de satisfaire ses clients du moment (qui nous font vivre) pendant la réalisation de cette évolution. Analyser les conditions pour ça (surstock, externalisation temporaire …)
• Planifier physiquement l’opération et ses conditions de réussite. Vivre la transformation virtuellement, pas par pas pour faire apparaitre les conditions de réussite et les impacts sur l’activité courante. Faire ce travail à plusieurs. En sport on dirait jouer à blanc, en justice faire une reconstitution (qui dans notre cas serait plutôt une pré constitution)
• Partager largement
• Y aller

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